En busca de la fábrica inteligente

Los expertos en producción son tajantes cuando afirman que la fábrica inteligente es una utopía. Sin embargo, lo que resulta posible es gestionar una planta inteligentemente de modo que se produzcan los mínimos errores y se gane tiempo para fabricar con más calidad y con los menores recursos.
Cualquier empresa que fabrique no puede dormirse en los laureles. El tren pasa una vez y hay que subirse a él: no repite su trayecto y va cargado con los últimos adelantos en software, hardware, maquinaria e incluso formas de gestión.

Enric Segarra, profesor de ESADE, es concluyente cuando afirma que “el objetivo es sacar el máximo partido de una inversión, y una planta fabril no puede ser menos”. Además añade que “la ineficiencia en la gestión de los procesos que antes se podía permitir, ahora ya no es aceptable porque siempre hay otra empresa que lo puede hacer mejor”. Es la competencia. Y lo que es más significativo, según el profesor de esta escuela de negocios: “Los precios de los productos que se comercializan pueden bajar y es necesario adaptarse”. Por tanto, los procesos aplicados han de ser más eficientes porque hay que producir lo mismo pero por menos dinero. Precisamente, este es el motivo por el que no hay que dormirse en los laureles. Los fabricantes tienen la obligación de actualizarse en todos los ámbitos (organizativo, productivo, informático, etc.).

Dentro de esta necesidad de renovación continua, la palabra inteligencia es la que está aflorando en los centros de investigación, porque convertir la fábrica en inteligente podría ser la solución. Pero, ¿qué es una fábrica inteligente?

Enric Segarra comenta que “sería aquélla que a partir de un proceso dado se autodiagnosticara si se está produciendo lo previsto y se autocorrigiera si fuera necesario dentro de unos parámetros establecidos. Es decir, básicamente, ciencia ficción”.

En un sentido parecido opina el profesor del IESE, Josep Riverola: “La factoría inteligente es un sueño y sólo puede ser propia de allí donde la mano de obra sea realmente carísima”.

Una factoría sin personas
Por su parte, Rodolfo de Castro, profesor de la Universitat de Girona, asegura que “como fábrica inteligente se tiende a pensar en una factoría sin personas, altamente automatizada, sin averías, etc.”. A lo que de Castro apunta: “Esto es posible en algunas áreas de producción (en la gestión del almacén, en la manipulación de los stocks…) pero donde realmente puede desarrollarse es en el campo de los recursos humanos y en el de la cultura de la empresa”.

Josep Riverola también apuesta por un cambio cultural. En sus palabras, “los seres humanos son los únicos capaces de pensar a pesar de todas las promesas que se han hecho desde la comunidad científica. Como en el caso de la inteligencia artificial, 40 años después de comenzar a trabajar en ella aún continúa siendo más artificial que inteligente”. Para Josep Riverola, la receta del éxito de una fábrica es muy simple “pero en cambio es muy difícil de aplicar”. Sólo tiene dos ingredientes: “Tener cerebros o talentos y darles cancha”, subraya Riverola. Es decir, la práctica consiste en contar con gente competente y cualificada así como reconocer su capacidad para actuar conforme a su voluntad en un determinado momento. El profesor del IESE apuesta por implantar una nueva cultura operativa abandonando la idea básica y tradicional del “yo mando, porque tengo el cerebro; y tú obedeces”. La nueva bandera sería: “Yo tengo un cerebro más de los muchos que hay en la organización”. El primer cambio sería una redistribución del poder de los diferentes estamentos de la factoría, aplanando las organizaciones y dotando de capacidad de decisión a los trabajadores. “El objetivo –según Riverola– es entrenar a los cerebros de la planta de producción para solucionar problemas directamente y de forma que puedan explicar a los directivos cómo los están remediando para coordinarlos. En definitiva, una gestión dinámica que va cambiando día a día”.

¿Es la solución automatizar?
Hablar de una fábrica inteligente parece que significa automatizar. Pero nada más lejos de la realidad. Enric Segarra, de ESADE, es muy crítico con la automatización, “porque sólo se justifica si todos los días se produce el mismo producto y va a ser así durante unos cuantos años”. Tal como explica, permite fabricar muy bien, con calidad y de forma robusta un artículo concreto pero va en contra de la flexibilidad. “La gran pregunta será si nuestra apuesta tendrá continuidad en el mercado y si el volumen de producción justifica la inversión”, se cuestiona Enric Segarra. Josep Riverola es de la misma opinión: “La automatización introduce demasiadas rigideces y en el mundo actual podríamos tener serios disgustos”. Las operaciones monótonas son las que se deberían automatizar, piensa Riverola, porque en estos casos no hace falta la inteligencia. “Tal como dice, el único problema para automatizar es el coste”.

‘Lean’ y Seis Sigma
En todo ámbito productivo que se precie, actualmente destaca la implantación de dos programas de trabajo: Lean Manufacturing y Seis Sigma. Ignacio Babé, vicepresidente ejecutivo de la consultora Juran Institute, explica cómo la combinación de ambos “permite a las empresas lograr sus objetivos. Lean Seis Sigma elimina defectos proyecto a proyecto, reduce desperdicios y disminuye los tiempos de entrega”.

El vicepresidente de esta consultora define Lean como una metodología de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto o del servicio y que implica velocidad. La empresa que gestiona sus procesos según los principios que abandera esta filosofía busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que elimina aquellas operaciones del proceso que no generan valor.

Las premisas de operaciones en Lean, tal y como las detalla Ignacio Babé, se basan en tres pilares fundamentales:
1. La producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT (Just in Time), es decir, cero inventario, producción sin stocks, materiales según se requieran, manufactura de flujo continuo, y Kanban (tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y sistemas sencillos).

2. La cadena de suministro: la reducción del número de proveedores siguiendo un proceso de selección en base a su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente y la estabilidad de la relación.

3. La cultura en la empresa: menos personal, empowerment (dotar de autoridad al empleado para que realice su trabajo), flexibilidad en las tareas que realizan los trabajadores y la búsqueda de organizaciones planas.

Reducir los errores
Ignacio Babé también recuerda qué es Seis Sigma: “Se trata de una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones”. El objetivo es alcanzar no más de 3 ó 4 defectos o errores por cada millón de oportunidades, ya sea en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio. Por tanto, Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad del proceso con el fin de tener un artículo más fiable y predecible, eliminando los defectos. Además persigue aumentar la velocidad del proceso, suprimiendo las trampas de tiempo y generando más valor para el cliente.

“Uno de los puntos clave es la sincronización del tiempo de ciclo (el requerido para producir un producto o una pieza, expresado en minutos y segundos) con el Takt time (el ritmo de la demanda del cliente, es decir, el tiempo de producción disponible dividido por la proporción de la demanda del cliente)”, añade Rodolfo de Castro, de la Universitat de Girona. El no hacerlo, conlleva retrasos en los plazos de entrega, saturación en máquinas, tiempos de espera, generación de stocks y otros desperdicios contra los que combate la filosofía Lean.

Para de Castro una producción inteligente consiste en tener un “pensamiento a largo plazo del negocio; contar con personas altamente involucradas en el proceso de crecimiento de la compañía; implantar un proceso de experimentación y aprendizaje continuo y el interés de su personal para apoyarlo, aplicar procedimientos técnicos eficaces que eliminen cualquier tipo de despilfarro; y aportar un aprendizaje continuo para mejorar las capacidades competitivas de la compañía”. De Castro matiza que “la fábrica inteligente se debe sustentar en las personas que, como ya se ha dicho muchas veces, son el mayor activo de las empresas. Pero además, hace falta creérselo”.

Productos muy robustos
Por su parte, Enric Segarra, de ESADE, apunta que para alcanzar ese error mínimo en la fabricación (3 ó 4 defectos por millón), entre otros procesos, es necesario diseñar productos muy robustos. Esto se puede conseguir utilizando la técnica japonesa Poka-joke, cuyo objetivo es diseñar los artículos a prueba de fallos. Por ejemplo, que una pieza sólo pueda ensamblarse de una única manera de modo que sea imposible encajarla con otra de forma distinta. “Si en el diseño de un producto ya se ha tenido esta práctica en cuenta, el resultado final será mucho más cercano a ser perfecto. Cuando el artículo es sencillo los procesos que implica también lo serán”, destaca Segarra.

En definitiva, continúa el profesor de ESADE, “hay que aplicar el sentido común de negocio a las decisiones”. Y confirma que “en la producción, donde ya casi no hay espacio para ahorrar, es imprescindible tener también en cuenta el aprovisionamiento y la distribución. Porque es en la cadena de suministro donde sí cabe la posibilidad de generar grandes reducciones de costes”. Para Segarra, por tanto, es necesario provocar un cambio de filosofía en cuanto a quién se queda el beneficio. “La finalidad es hacer cosas conjuntamente, entre todos los actores de la cadena, para mejorar la totalidad de los procesos y ganar tiempo al tiempo”, afirma. En la medida en que toda la cadena pueda ser más eficiente y productiva, será factible bajar los precios al cliente final, siendo posible llegar a más bolsillos y aumentar el volumen de ventas: volumen que, en definitiva, es la clave en fabricación. “De este modo –concluye Segarra–, la fábrica inteligente desaparece y son las cadenas de suministro las que compiten”.