El futuro de la industria española

España no puede basar su futuro solo en el turismo y los servicios. Si quiere construirse un porvenir, además, como productor de bienes, tiene que desarrollar modelos más flexibles de producción, apoyar decididamente la I+D como ventaja competitiva frente a los países que producen a bajo precio y, ante el just in time, planificar a largo plazo.

Desde mediados de los años ochenta, las empresas españolas han vivido un proceso de adaptación al marco más competitivo que ha supuesto la integración europea. España tiene que competir con los países más avanzados. En este contexto, el análisis de los factores que pueden conducir al éxito es mucho más determinante que cualquier interpretación de la situación actual, que parece no ser muy halagüeña por el continuo deterioro de nuestra competitividad.

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Fotografía: cortesía de Siemens Press Picture

En los últimos años han proliferado infinidad de estudios para identificar nuestra posición competitiva internacional. En este artículo, y fruto de la observación de lo que ocurre a nuestro alrededor, ofrecemos recomendaciones que deben considerarse si realmente se quiere definir un futuro claro de España como productor de bienes, y no basar únicamente nuestro bienestar en los servicios y el turismo.

Ya desde hace unos años se ha rechazado la idea de que sean las tecnologías las que diferencien a unos países de otros, ya que la técnica y las máquinas son accesibles a todos. Las empresas españolas tienen un gran reto para poder sobrevivir en un mercado global donde, obviamente, hay que ofrecer diferenciación frente al resto de competidores. El asunto es cómo desarrollar esta diversidad, que no solo puede llegar de la calidad, o del bajo coste de nuestra mano de obra, como ha ocurrido en las últimas décadas, sino que hay que estar reinventando y consolidando dentro de las organizaciones de forma continua.

Buscar ventajas

España ya no es un país donde el coste de la mano de obra sea una ventaja frente al resto. Recientemente un empresario, que dirige una joint venture industrial con una empresa suiza del mismo sector, reconocía que los salarios en nuestro país igualaban a los de sus colegas transalpinos, y que en los últimos consejos en los que se debatía dónde fabricar nuevos productos o se tomaban decisiones sobre la cadena de suministro de artículos ya industrializados, la elección de las fábricas en España no era tan obvia como hacía una década. Ahora ya, con una situación de exceso de capacidad en el mundo, se debía ofrecer alguna ventaja frente a la competencia que pudiera convencer a sus accionistas.

¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrentará la industria española en el futuro? El posicionamiento de mercado en un sector con porvenir, con capacidad de crecimiento y en el que se pueda demostrar competitividad, es básico. Establecer una política comercial adaptada a ese mercado y que preserve la rentabilidad no es tan obvio como parece.

El coste no basta
Desde luego empeñarse en posicionarse en productos donde solo el coste sea lo que marque la diferencia resulta muy arriesgado; de hecho, únicamente será posible si se consigue gestionar un gran volumen de venta, algo que actualmente es una tarea difícil por el exceso de oferta en cualquier artículo. A partir de ese posicionamiento, hay que identificar oportunidades de crecimiento en los programas elegidos, que ayuden a un control de todo el ciclo de vida del artículo; desde la fase de diseño conceptual hasta la supervisión del soporte en las etapas de su envejecimiento.

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Fotografía: cortesía de Siemens Press Picture

Igualmente, cabría resaltar la enorme relevancia que en las organizaciones tiene una especialización en el producto. Incluso muchas compañías están definiendo estructuras organizativas enfocadas a sus productos estrella, los llamados Centros de Excelencia. Huyen de organizaciones funcionales, menos eficientes, hacia otras donde el interés está puesto sobre un artículo innovador y diferenciado, con todas las funciones integradas y concentradas solo en él, y que puedan identificar iniciativas de reducción de costes que incluyen acciones específicas sobre la cadena de suministro.

Esfuerzo inversor
Dentro de los Centros de Excelencia se tendrán que crear múltiples células con secuencias diferentes para adaptarse a la gran variedad de productos demandados hoy. Esto implica una gran polivalencia y flexibilidad en las máquinas, con el aumento del esfuerzo inversor que eso representa.

La gestión de la cadena de suministro se complica al tener que administrar gran cantidad de referencias con un mayor grado de integración, debido a la tendencia creciente a centrarse industrialmente en procesos finales de montaje y aprovisionar componentes. La adaptación de los procesos y la organización de compras a los nuevos retos de la globalización y la nueva posición competitiva, con un enfoque hacia la reducción de los costes de compra, es otro de los objetivos que resulta necesario conseguir. A ello se suma:

– Mejorar la segmentación de las familias y la planificación de estrategias concretas en cada una de ellas que prevean las oportunidades en países de bajo coste.
– Desarrollar la involucración de los proveedores desde la primera fase de desarrollo.
– Establecer una gestión avanzada de proveedores con nuevos modelos de relación.
– Fijar políticas de hedging (operación de cobertura en los mercados financieros), asegurando el coste de materias primas con fuerte volatilidad.

Nueva producción
Hay un replanteamiento del modelo productivo con una acrecentada exigencia de flexibilidad, con el fin de dar respuesta a más variedad de referencias de menor volumen; multitud de referencias con tiempos de proceso y rutas variables de fabricación. La gestión y control de este modelo no solo se puede sustentar en disponer de un buen ERP (Enterprise Resource Planning), al alcance ya de muchos, sino en cómo esté estructurado para conseguir la máxima eficacia en el proceso.

La globalización implica un traslado de producción de series largas a países de bajo coste. Hoy en día no se puede acudir al cambio como instrumento para hacer frente a posibles pérdidas de competitividad. El fortalecimiento actual del euro frente al dólar aún complica más nuestras exportaciones en el área del billete verde, teniendo en muchos casos que establecer políticas de deslocalización hacia la zona dólar, hoy equivalente a bajo coste, para compensar los costes en euros.

La adopción de políticas de reducción de circulante lleva a que los fabricantes ya ejecuten su plan de producción no contra stock sino contra la demanda. Esto implica una mayor integración y flexibilidad organizativa entre las áreas de ventas y la operativa para establecer la planificación de la demanda a medio-largo plazo, pronósticos muy complicados en ciertas ocasiones, y sujetos a una variabilidad notable que resulta indispensable saber repercutir a los proveedores compartiendo el riesgo. Misión que, en algunos casos, se convierte en muy complicada porque en determinados sectores los proveedores están muy concentrados y son más fuertes.

Menos ‘just in time’
Hay una cierta marcha atrás en el concepto de just in time de parque de proveedores, basados en la reposición de almacenes en función de los consumos, especialmente si hablamos de materias primas semielaboradas. El incremento de la demanda y la escasez de oferta está aumentando el poder y fuerza de muchos proveedores que ya no quieren suministrar just in time por pedido, sino que su cliente les establezca unas necesidades planificadas a largo plazo, situación que compromete su capacidad financiera, y la respuesta ante un aumento no esperado de la demanda.

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Fotografía: cortesía de Siemens Press Picture

La tendencia, por la exigencia del mercado, se dirige hacia un grado de innovación y personalización más elevado, poniendo de manifiesto que las ventajas absolutas dominan sobre las relativas para explicar las diferencias competitivas entre países. España continúa destacando negativamente como una de las naciones que menos invierte en I+D, aunque poco a poco se vaya tomando conciencia de que la capacidad de innovación es uno de los factores más importantes que hay conseguir. Y en parte esta situación se debe al gran peso que en nuestro país tienen las pequeñas y medianas empresas frente a las grandes, las que tienen mayor capacidad de inversión en I+D.

Producto competitivo
La barrera entre diseño y producción cada vez resulta menos clara. El diseño tiene que ser más ágil y con una orientación hacia la reducción de costes, integrando el diseño de producto y el proceso industrial. La organización de las empresas también tiene que facilitar esta labor, evitando la formación de departamentos estancos donde ingeniería y producción estén muy distanciados, y solo se junten para ver quién es el responsable de un fracaso. La creación de equipos de programa flexibles e integrados resulta fundamental para desarrollar este objetivo. Para ello hay que establecer dentro de las fábricas una orientación dirigida a estos programas, lo que supone un mayor coste de estructura. A largo plazo, la eficiencia compensa los inconvenientes.

Entre el 60 y el 70% del coste último de un producto se decide durante las primeras fases del diseño conceptual del artículo. El 15% del coste del producto podrá ser variado cuando ya nos encontremos en la fase de industrialización, y otro 15% restante corresponderá a los gastos de transporte, marketing, comercialización, etc, que podremos ajustar, pero ya con poca influencia.

El lanzamiento
Este enfoque a coste, durante la fase de diseño, implica un mayor gasto de lanzamiento en las distintas iteraciones con objeto de alcanzar, lo antes posible, el target cost maduro y reducir los plazos de desarrollo.

Las empresas no deben ser cicateras en estos aspectos. Si un plan de negocio no es finalmente rentable, difícilmente lo será por los costes no recurrentes de lanzamiento, sino porque los ingresos no llegan al tener el producto un coste que los consumidores no han aprobado. Además, es cada vez más frecuente comprobar como las empresas punteras invierten en modelos cuantitativos de análisis de coste, herramientas paramétricas, para que las distintas iteraciones de producto, en la fase conceptual del desarrollo preliminar del artículo, sean costeadas de inmediato, y se tomen acciones encaminadas a lanzar un producto diferenciado al menor coste o por lo menos encaminado a satisfacer el target cost establecido por el mercado.

Para saber más:

Quiénes invierten más en I+D
Cuando se desciende al análisis sectorial se pone de manifiesto que los sectores que más gastan en I+D son los de artículos elaborados con metal, maquinaria y equipos, productos químicos de caucho y plásticos. En el otro extremo se encuentran segmentos tradicionales como la madera, el papel, textiles, prendas de vestir y calzado. Industrias en las que estamos perdiendo competitividad por la entrada de nuevos fabricantes.

Cómo es un producto competitivo
Un producto competitivo tiene que tener una buena conjunción de los siguientes valores: coste, estar listo cuando el mercado lo demanda y calidad. Pero los clientes cada vez orientan su atención a artículos con mayores ventajas, pero al menor coste. Este último es un factor decisivo de cara a la elección; de hecho, en el aspecto industrial, quien marca la capacidad de producción es el precio de compra.